Eine unvollendete Begriffsliste

Ist zunächst nichts anderes als ein Betrüger. Wird heute oftmals in Verbindung mit Top-Managern gebraucht und zeigt wie tief der Ruf dieser Berufsgattung in der Öffentlichkeit gesunken ist. Deshalb ist auch die so genannte Abzocker-Initiative an der Urne mit grossem Mehr angenommen worden. Die Volksmeinung ist gemacht: Manager sind Betrüger.

Wir haben viel Arbeit zum Wiederaufbau von zerstörtem Vertrauen vor uns!

An der Börse kotierte Unternehmen stehen in der Pflicht ohne Zeitverzug, eben ad hoc, sämtliche für den Markt relevanten Informationen umgehend zu publizieren. In der heutigen Welt der Compliance und Corporate Governance, in der Regularien zu überborden drohen, ist auch die Frage der Ad-hoc-Publizität Gegenstand epischer Diskussionen. Die Beurteilung dessen, welche Information marktrelevant ist, ist in einem solchen Umfeld immer schwieriger zu treffen. 

Kein Verwaltungsrat oder Manager will sich dem Risiko aussetzen, Regeln der Ad-hoc-Publizität zu brechen. So wird fleissig Ad hoc publiziert. Ich fürchte nicht immer zum Wohle des Unternehmens.

Genereller Ausdruck für eine Untersuchung. Audits haben derzeit Hochkonjunktur. In Zeiten zunehmender Kontrolltätigkeit werden für alles mögliche Audits eingesetzt: Es gibt neben dem klassischen Finanz-Audit auch Projekt-Audits, IT-Audits, Zertifizierungs-Audits, Compliance-Audits, Lieferanten-Audits oder auch Personal-Audits. Das ist natürlich keine abschliessende Liste.

Audits mögen berechtigt sein oder auch nicht. In jedem Fall schaffen sie für das Unternehmen keine Wertschöpfung. Verursachen aber Kosten.

Eine gute Corporate Governance erfordert es, in Verwaltungsräten Ausschüsse zu bilden: den Prüfungsausschuss, englisch Audit-, den Vergütungsausschuss, Compensation- sowie den Nominationsausschuss, Nomination-Committee.

Diese Ausschüsse sollten spezifische Fragen – Finanzberichterstattung und Risikomanagement, Vergütungspakete des Top-Managements, Personaldispositionen auf C-Level – vertieft beurteilen. Ausschüsse treffen jedoch keine Entscheide. Dies ist dem Verwaltungsrat vorbehalten. Die treffendsten Worte zum Wesen von Ausschüssen hat wohl US-Präsident Abraham Lincoln bereits vor vielen Jahren zu Papier gebracht: «Das Komitee ist eine Sackgasse, in die Ideen hineingelockt und dann in Ruhe erdrosselt werden.»

Während meiner beruflichen Karriere musste ich immer wieder in Situationen Entscheide treffen, die rational, emotional oder intellektuell schwierig waren. Oft habe ich dann meinem Bauchgefühl vertraut, gewissermassen aus dem Bauch heraus entschieden. Heute bin ich nicht mehr ganz überzeugt, ob dies in jedem Fall zu einem weisen Urteil geführt hat. 

Es ist manchmal möglicherweise zu verlockend einfach, die analytische Auseinandersetzung zu verweigern, um dann dem Bauch die Verantwortung zu übergeben für das, was zu entscheiden ist.

Mit Earnings before Interests and Taxes (EBIT), dem Gewinn vor Zinsen und Steuern, lassen sich keine Löhne zahlen. Genauso wenig wie mit Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA), dem Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Amortisationen von immateriellen Vermögensgegenständen. Das geht nur mit Cash und der Cash Flow ist die Summe des in einer Zeitperiode generierten Cashs. Deshalb: Der Cash Flow ist und bleibt die einzig entscheidende Kennziffer, wenn es um die Beurteilung des Gesundheitszustandes einer Firma geht.

Ist ein aus dem französischen gouvernance abgeleiteter Begriff, was so viel bedeutet wie verwalten, gouverner in Staat und Gesellschaft. Mit der Bezeichnung Corporate Governance ist diese Thematik auch in die Unternehmenswelt eingedrungen. Daraus ist über die Jahre ein ganzes, wild wucherndes System an Regeln, Paragrafen, Richtlinien oder Codes entstanden. Jedes Land, jede Volkswirtschaft hat sich dabei etwas andere Regeln auferlegt – die Schweiz etwa den Swiss Code of Best Practice, oder kurz: den Swiss Code. Auf Bundesebene existiert zudem die vom Wahlvolk abgesegnete Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV). 

Inzwischen frage ich mich ernsthaft, ob wir am Thema Governance gewachsen und damit besser geworden sind oder wir vor lauter Bäumen einfach den Wald nicht mehr sehen.

Als Laie definiere ich Digitalisierung: Ein Prozess, in welchem zunächst analoge Daten, die reale Welt also, in digitale Daten einer digitalen Welt überführt werden. Erst dann können diese  Daten digital genutzt und eingesetzt werden. Als Unternehmer und Manager habe ich keine Wahl: Ich muss mich mit Chancen und Risiken digitaler Prozesse, digitaler Arbeit auseinandersetzen. Andernfalls lässt es sich nicht nachvollziehen, warum und wie komplexe analoge Projekte in einem digitalen Umfeld bessere Resultate zeigen. Sie können schliesslich zunächst virtuell getestet und optimiert werden. Erst, wenn das Projekt im digitalen Modell optimal läuft, wird es konkret umgesetzt. Ich könnte auch sagen: in die analoge Welt rückgeführt. 

Wir sehen heute, wie die Digitalisierung zahlreiche Berufe verschwinden lässt. Dafür wachsen neue nach. Wir sehen wie klassische Business Modelle obsolet werden. Auch hier entsteht Neues. Mein Hobby als Fotograph zeigt eindrücklich, wie der Übergang von analog zu digital neue, vorher nicht gekannte Möglichkeiten eröffnet. Meine Fotos werden nicht mehr analog in einem Negativfilm sondern digital in Pixeln in einer Rastergrafik gespeichert. Digitale Fotos kann ich so besser ver- und bearbeiten oder auch entfremden und weltweit versenden. Die digitale Welt stellt uns alle, Gesellschaft, Politik Wirtschaft, vor gewaltige Herausforderungen. Es gilt diese nicht nur zu meistern sondern in Chancen umzuwandeln. Dazu müssen wir uns aber auch von den analogen Fesseln festgefahrener Führungsmodelle lösen.

Heisst so viel wie Earnings before Interest and Taxes. Stellt eine ökonomische Kennziffer dar – für Analysten  ein bedeutsamer Indikator zur Bewertung von Unternehmen. Für mich ist bemerkenswert, dass es sich dabei um eine Kennzahl vor Zinsen handelt. Da gibt es dann auch noch den grösseren Bruder des EBIT: den EBITDA als Ertrag vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen. 

Diese Kenngrössen erlangen auch gerade dann an Bedeutung, wenn Firmen ge- oder verkauft werden sollen. Die so genannten Multiples, eine mit dem EBIT oder EBITDA zu multiplizierende Zahl, wird dann zur Messgrösse für die Bewertung der Firma und damit für den zu zahlenden Preis. Das bedeutet aber auch, dass Finanzindikatoren vor Zinsen in diese Bewertungen einfliessen – eine exogene Grösse also, die ein Unternehmen höchens rudimentär beeinflussen kann.

Dabei handelt es sich um das immaterielle Vermögen in der Bilanz einer Unternehmung. Goodwill entsteht aus der Differenz zwischen dem Preis, den eine Firma für eine Akquisition bereit ist zu zahlen und dem Buchwert der zu übernehmenden Gesellschaft. In diesen den Buchwert übersteigenden Goodwill fliesst die Bewertung von Marken, Patente, Marktpositionierung und andere immaterielle Aktiven mit ein. In Zeiten, in denen Fremdkapital billig und Leverage damit leicht auszulösen ist, sind kaufwillige Unternehmen in der Regel bereit hohen Goodwill zu bezahlen. Dreht jedoch der Markt, wird die Firma, die (zu viel) Goodwill bezahlt hat, doppelt bestraft: Sie wird wegen dem teureren Kaufpreis weniger Erträge aus der übernommenen Firma erzielen und zudem den überschüssigen Goodwill abschreiben müssen. Das nenne ich einen double hit!

Es sind die International Financial Reporting Standards (IFRS), die internationalen Rechnungslegungsvorschriften des International Accounting Standards Board (IASB), welche diesen Umgang mit den Goodwill-Abschreibungen vorschreiben. Schweizer Rechnungslegungsvorschriften (Swiss GAAP) sind an diesem Punkt flexibler. Einige Schweizer Unternehmen, wie etwa der Uhrenkonzern Swatch Group weigern sich deshalb ihre Zahlen gemäss IFRS auszuweisen.

Ist ein Investmentfonds, der höhere Renditen verspricht als andere Investitionsvehikel. Diese Rendite soll in der Regel durch aggressives Verhalten bei Investments erzwungen werden. Dies geschieht etwa durch Einsatz von Leverage, Derivaten oder auch durch eine reduzierte Diversifikation des Unternehmens oder sehr fokussierte Investitionen. Im Grunde ist das mehr Spekulation denn nachhaltiges unternehmerisches Verhalten. Eine Wette auf mehr Rendite mit ungewissem Ausgang. Seit der Jahrtausendwende haben verschiedene Hedgefonds ein gewaltiges Wachstum erzielt. Die grössten unter ihnen nannten sich Master of the Universe der Finanzindustrie.

Biologisch ein Insekt. In der Finanzindustrie ein Synonym für kompromiss- und skrupellos und aggressiv auftretende Hedgefonds-Manager. In den kollektiven Wortschatz überführt hat den Begriff seinerzeit SPD-Chef Franz Müntefering, der eine eingängige, inzwischen populär gewordene Definition für die Heuschrecke geliefert hat: «Sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her, grasen sie ab und ziehen weiter. Gegen diese Form von Kapitalismus kämpfen wir.»

Ich habe Heuschrecken in der eigenen Firma, gewissermassen am eigenen Leib erlebt. Und auch verflucht. Vielleicht ist es Altersmilde. Aber ich frage mich heute ob Heuschrecken nicht nur in der Natur eine bedeutsame Rolle spielen sondern eben auch in der Finanzwelt eine bereinigende Funktion haben können.

Steht für International Financial Reporting Standards, die Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmen, die innerhalb der EU verbindlich sind. Die USA haben eigene Standards: US Generally Accepted Accounting Standards (US GAAP) und in der Schweiz existiert der so genannte Swiss GAAP.

Die IFRS-Standards werden regelmässig angepasst und in voluminösen Nachschlagewerken dokumentiert. Das bedeutet, dass die Finanzbuchhaltungen der Unternehmen auf Spezialisten angewiesen sind, deren Wissen sich auf dem neuesten Stand der Vorschriften befindet und deshalb laufend neue Experten angeheuert werden müssen. Dieser laufende, kaum je abgeschlossene Prozess der Rechnungslegung verbietet eben auch einfache Interpretationen der Finanzberichte nach dem Ampelsystem Grün/Gelb/ Rot.

Ist eine Kommunikationsstrategie, die es in sich hat. Einem bisherigen Partner, den man loswerden will, wird alles Schlechte vorgeworfen, was irgendwie geht. Alles landet so im übertragenen Sinne im Spülbecken. Eine gemeinsame Zukunft kann es so nicht mehr geben. Darum dürfte dieses Vorgehen schnell zum totalen Bruch führen. Kitchen sinking existiert auch in der  Unternehmenskommunikation, die beispielsweise bei einem Führungswechsel auf oberster Ebene angewendet wird. Dabei werden der Öffentlichkeit sämtliche Aktiven der Firma im Worst Case-Modus präsentiert und gleichzeitig möglichst viele negative News aus  der Vergangenheit in ein Spülbecken geworfen. Das bedeutet: Das neue Management schreibt den Wert der Aktiven grosszügig ab, um sich so selber eine gute Ausgangsbasis für die Zukunft zu verschaffen. Dadurch wird die Bewertung des Unternehmens nach unten gedrückt, was mit einer substanziellen Wertvernichtung einhergeht. Im Extremfall kann dies für die Firma existenzbedrohend sein.

Ist auf Deutsch übersetzt nichts weiter als eine Küchenspüle. Das Spülbecken, das trotz Geschirrspülmaschine in der Küche nicht wegzudenken ist: für alles, was schnell ab- oder weggespült werden muss.

Heisst wörtlich übersetzt Hebel, Einfluss. In der Finanz- und Businesswelt meint Leverage Verschuldung oder den Hebel, der daraus resultiert, dass mit fremdem Geld Firmenanteile aufgekauft werden, um dann in Verwaltungsrat und Management Eigeninteressen durchsetzen zu können. "When you combine ignorance with leverage, you get some pretty interesting results": Dieses treffende Wort zum Thema stammt vom amerikanischen Investment-Guru Warren Buffet.

Ist eine Organisationsform für Unternehmen, welche Führung und Verantwortung auf zwei voneinander weitgehend unabhängige Strukturebenen und Personen aufteilt. Ein schwieriges Unterfangen ist dies bereits bei der Formulierung einer exakten Definition. G.nzlich herausfordernd ist dann die praktische Umsetzung der Matrix-Organisation. Das beginnt damit, dass zwei Chefs existieren. Konflikte sind also vorprogrammiert. Deshalb muss definiert sein: Wer ist für welche Aufgaben zuständig und, wer hat welche Kompetenzen? In der Praxis läuft das meist anders.

Um den harten Fragen nach den jeweiligen Kompetenzen auszuweichen werden meist schwammige Matrix-Organisationen errichtet. Die Verantwortung wird verteilt und damit automatisch verwässert. Daraus entsteht ein permanenter, kräftezehrender Kommunikations- und Klärungsbedarf. Diese Organisationsform führt gewöhnlich zu allerhand Leerläufen und zu schwerfälligen Prozessen. Davon profitieren zunächst einmal die Berater, welche immer wieder eingesetzt werden, um das Matrix-Modell immer wieder zu optimieren. Es profitieren zweitens die Fluggesellschaften. Dies deshalb, weil global tätige Matrix-Manager überall auf der Welt an Koordinations-Sitzungen teilzunehmen haben.

Ist ein Mitglied des Verwaltungsrates, der nicht gleichzeitig in der Geschäftsleitung sitzt. Die Non-Executives sollen so nach gängiger Lehre unabhängig und freier entscheiden können.

Die wirklich interessante Frage ist aber: Sind Non-Executives tatsächlich unabhängig? Ich habe da meine Zweifel. Solange nämlich ein Non-Executive von den Honoraren einer Gesellschaft abhängig ist, kann er per definitionem nicht unabhängig sein. Hinzu kommt: Der heute verstärkte Trend zu den so genannt professionellen Verwaltungsräten ist der Unabhängigkeit sicherlich nicht förderlich – keiner ist abhängiger von den Tantiemen der Firmen, die er beaufsichtigen soll als ein Profi-Verwaltungsrat. Wer dem zustimmt, unterschreibt wohl auch folgende Schlussfolgerung: Mit unseren vermeintlich unabhängigen Non-Executives machen wir uns etwas vor.

Ursprünglich aus den USA stammender Begriff – dem Land also, wo alles in Ranglisten überführt wird. Beim Finanz-Rating wird ein Unternehmen, ein Staat oder ein Wertpapier bewertet und mit einer Note versehen. Bis anfang der 1990er Jahre verfügten die Schweizer Grossanken noch über das höchste AAA-Rating. Heute erreicht keine Schweizer Bank mehr diese Bestnote – das ist aber eine andere Geschichte. Die Schweiz als Land hat ihr AAA-Rating jedoch stets behaupten können. 

Um die Beurteilung der komplexen Audit-Berichte zu erleichtern ist dessen Rating mit Grün/Gelb für mindestens ausreichend oder Rot für ungenügend signalisiert. Die Diskussion über den Audit-Bericht lässt sich so anhand von drei Farben führen. Neben Finanz-Ratings existieren inzwischen Unmengen an anderen Ratings. Beliebt ist deren Einsatz etwa bei der Personalbeurteilung. Mitarbeiter oder auch Manager werden dann anhand von Farben oder Punkten in einer Skala von sehr gut bis sehr schlecht klassifiziert. Auch in der digitalen Welt sind Ratings inzwischen weit verbreitet. So treffen wir unsere Restaurant-, Hotel- und zahlreiche Service-Entscheide auf unserem Smartphone mittlerweile ebenfalls über vollkommen subjektive und vereinfachende grün/gelb/rot-Buttons.

Zwei Roadshows pro Jahr zusammen mit dem Finanzchef waren in den letzten Jahren in meiner Agenda fix und frühzeitig eingetragen. Dabei besuchten wir unsere Aktionäre und suchten gleichzeitig neue Investoren. Wir waren also gefordert unsere Unternehmung optimal zu verkaufen und unsere Story vor den Kapitalgebern entsprechend glaubwürdig zu vertreten. Darum machten wir zwei Mal im Jahr eine Show in den wichtigsten Finanzzentren Europas. Wir waren also on the road für unsere Roadshow. Diese Roadshows waren wichtig für die Firma. Unser Geschäft war aber niemals Show.

Bei Wikipedia findet sich die eleganteste Definition für Rubber stamp: «Ein Stempel als politische Metapher für Personen oder Organe, welche – de jure – viel Macht haben, aber – de facto – praktisch keine ausüben. Sehr selten wiedersprechen sie einem Antrag.» Bei Webster ist das noch etwas pointierter formuliert: «Routinemässig zustimmen, ohne zu denken». Ich meine, dass Rubber stamping in zu vielen Gremien, gerade auch in Verwaltungsräten zur Routine geworden ist.

Als CEO habe ich erlebt, wie der Begriff Stakeholder geradezu inflationär benutzt worden ist. Als Stakeholder definieren sich bekanntlich Personen oder Personengruppen, welche durch die Handlungen eines Unternehmens beeinflusst werden oder werden könnten und sich deshalb berechtigt fühlen gegen- über der Firma mit allerhand Forderungen aufzutreten. So zum Beispiel Aktionäre, der Verwaltungsrat, das Management, Mitarbeitende, Lieferanten und gesellschaftliche oder politische Gruppen aus dem linken wie auch rechten Lager.

Ich habe immer wieder die Frage gestellt, wer denn am Ende die Position des Unternehmens einnimmt, welches Jobs und Steuersubstrat generiert. Meistens gab es beim Gegen- über als Antwort ein Kopfschütteln als Ausdruck des Nichtwissens. Oder ein Schulterzucken der Gleichgültigkeit. Meine Schlussfolgerung: Die Unternehmen sind zum Selbstbedienungsladen für Ansprüche aller Art geworden.

Den Begriff habe ich früh kennen gelernt: Bereits im Militär wurden wir darauf gedrillt, stufengerecht zu führen. Das bedeutete, dass wir unter vollem Respekt und Einhaltung der Hierarchie zu führen hatten. Also: Stufe für Stufe, Chef zu Sous-Chef, bis irgendwann die ausführende Stufe erreicht wurde. Eine Todsünde wäre gewesen, eine Hierarchiestufe einfach zu überspringen. Nach dem gleichen Schema wurden auch berufliche Karrieren geplant. Der Aufstieg erfolgte gewöhnlich von Stufe zu Stufe immer weiter nach oben. Gab es berufliche Abstürze, erfolgten diese dann jedoch kaum stufengerecht und konnten in extremis von ganz oben nach ganz unten erfolgen.

Heute ermöglicht die Digitalisierung mit einem Klick eine top down-Kommunikation über alle Hierarchiestufen hinweg. US-Präsident Donald Trump etwa twittert in die Welt hinaus, während er noch im Bett liegt. Jeder Follower kann dessen spontane Geistesblitze direkt empfangen, jede Redaktion diese weiterverbreiten. Dieses hierarchielose Kommunizieren funktioniert natürlich auch umgekehrt, also bottom up.

Zu Ende gedacht, stellt sich die Frage, ob stufengerechtes Führen heute noch notwendig ist, ja funktionieren kann, wenn moderne Kommuni- kationsmittel eine direkte Führung ermöglichen. Das macht klassische und komplexe Führungsmodelle überflüssig. Neue Manager müssen neue Führungskonzepte entwickeln.

Ist ein Grundsatz aus der finanziellen Berichtserstattung von Unternehmungen. Er fordert ein, dass die finanziellen Abschlüsse einer Firma keine wissentlich oder wesentlich falsche Angaben beinhal- ten dürfen und die Berichterstattung die finanzielle Leistung der Firma exakt wiederspiegeln muss. Gesetzgebungen und regulatorische Standards verlangen, dass die Bücher der Gesellschaften True and Fair präsentiert werden. Darum ist es, zumindest theoretisch, nicht möglich eine so genannte Kitchen sinking-Strategie zu fahren ohne den True-and-Fair-Grundsatz zu brechen.